La création d'une entreprise par un individu ou un groupe d'individus ne devrait être motivée que par un seul objectif : garantir à l'ensemble des salariés de la structure la liberté de réaliser ses propres ambitions (ce que nous nommerons, par la suite, la liberté d'action du salarié).

L'argent, qui circulera selon le business plan défini par et pour l'entreprise, ne représente que le moyen de parfaire cet objectif.

Les fondateurs, responsables et salariés de l'entreprise devront par conséquent assurer la pérennité de l'entreprise en garantissant un chiffre d'affaires (provenant de la production) dont la finalité sera l'accomplissement de leurs libertés d'action.
Pour atteindre cet objectif, les salariés pourront s'appuyer sur une constitution, soit un ensemble de principes, où chaque principe peut dépendre du précédent (à l'exception du premier principe).

Nous proposons, dans cet article, un exemple de constitution pour des startups ou des entreprises de type coopérative autogérée ou association loi 1901. Nous définissons un salarié comme un membre de l'entreprise, un chef de projet, un responsable ou un directeur. Une équipe est constituée d'au moins deux salariés de l'entreprise et est rattachée à un projet. Un chef de projet est un salarié de la structure rattachée à une équipe. Il assure le bon déroulement des phases du projet qui auront été définies par l'équipe. Enfin, nous définissons le manager comme étant soit un responsable, soit un directeur de l'entreprise.

1. La création d'une entreprise implique une idée fondatrice rentable et génératrice

La création d'une entreprise doit reposer sur une idée fondatrice rentable et génératrice. L'idée est rentable dans le sens où elle est capable de créer des biens ou des services pour les vendre à des clients sur un marché donné. Elle est génératrice dans le sens où l'idée est capable de se développer et de générer d'autres idées qui elles-mêmes pourront devenir rentables et génératrices.

2. L'idée fondatrice, lorsqu'elle diverge, n'appartient plus à ses fondateurs

Si une poignée de personnes peuvent être à l'origine de l'idée fondatrice d'une entreprise, c'est bien l'ensemble des salariés qui s'approprieront l'idée, la transformeront et en créeront de nouvelles. Ainsi, au fil des années, l'idée fondatrice évoluera pour généralement diverger de son idée originelle. L'idée fondatrice devient alors progressivement représentative de l'ensemble des idées portées par les salariés de l'entreprise. L'entreprise doit, par conséquent, offrir la possibilité à chaque salarié de transformer la structure selon ses propres ambitions.

A l'inverse, si l'idée fondatrice d'une entreprise reste immuable ou que seule une poignée de personnes contribuent à sa transformation alors, d'emblée, il ne sera pas possible de créer un cadre générique dans lequel chaque salarié pourra s'y projeter. Pour le dire encore autrement, les fondateurs de l'entreprise devront, un jour, admettre que leur idée fondatrice ne leur appartient plus et que leur entreprise non plus. L'entreprise appartient à ceux qui ont contribué à son évolution.

3. Une hiérarchie peut exister mais doit être inversée

Il est possible de définir un ordre hiérarchique entre les membres d'une entreprise. Par exemple, nous pouvons envisager l'ordre suivant :

1. Le directeur général,


2. Les autres directeurs,


3. Les responsables,


4. Les autres membres de l'entreprise.

Si une hiérarchie existe, l'entreprise doit l'inverser. La pyramide hiérarchique pointe alors vers le bas. Les salariés possédant le plus de responsabilité se situent en bas de la pyramide alors que les salariés possédant le moins de responsabilité se situent en haut de la pyramide.

Dans cette configuration, la direction se situe en bas de la pyramide et supporte l'ensemble de l'édifice représenté par les autres salariés repartis sur les niveaux supérieurs de la pyramide inversée. Le poids de l'entreprise est alors défini par l'ensemble des couches possédant le moins de responsabilité au sein de l'entreprise.

4. Une idée est toujours validée successivement du haut vers le bas de la pyramide inversée

Dans une hiérarchie inversée, l'idée d'un salarié peut émerger de n'importe quelle couche de la pyramide. Elle peut circuler entre les différentes couches (couche supérieure ou inférieure) mais doit surtout être validée successivement par ses couches inférieures jusqu'à la validation complète de la direction.

Le fait que l'idée circule entre les couches permet la maturation de l'idée. L'idée est alors partagée entre les salariés et les salariés peuvent peu à peu se l'approprier et la critiquer. Si l'idée n'est pas viable (manque de moyens humains ou financiers, manque de cohérence, manque de maturité ou idée trop précoce) alors l'idée sera naturellement rejetée et elle aura peu de chance d'atteindre les couches basses de la pyramide inversée.

5. Les idées proviennent davantage du haut de la pyramide inversée plutôt que du bas

Dans une hiérarchie inversée, ce sont les salariés qui possèdent le moins de responsabilité qui devront être force de proposition. Ainsi, le directeur général ne propose en théorie aucune idée à ses salariés. Son rôle est de valider l'idée et de permettre sa réalisation (techniquement, humainement et financièrement). Cela signifie que plus les responsabilités d'un salarié sont élevées, plus il devra accorder de l'intérêt aux idées des autres salariés plutôt qu'à ses propres idées.

6. Une critique doit toujours être suivie d'une proposition

Les salariés peuvent et doivent critiquer de manière positive et respectueuse les idées des autres salariés, y compris des managers. Mais cette critique doit toujours être suivi par une proposition. Un salarié ne critique pas s'il n'a pas une solution alternative à proposer.

7. Une idée peut donner naissance à un projet qui sera réalisé par une équipe

Une idée validée par la direction peut donner naissance à un projet qui sera planifié et géré par une équipe projet. Dès lors, l'idée n'appartient plus à son inventeur mais à l'entreprise qui doit garantir la bonne intégration de l'idée sur l'ensemble de la structure. Cette idée fera donc évoluer l'idée fondatrice de l'entreprise.

8. Les équipes peuvent s'auto-gérer et s'auto-organiser

Pour chaque projet, une équipe, composée de salariés de la structure, est créée. L'équipe est autonome dans le sens où elle doit s'auto-gérer et s'auto-organiser. Elle peut, par exemple, désigner un chef de projet au sein de l'équipe qui assurera le bon déroulement du projet mais cela ne constitue en rien une obligation.

En termes de hiérarchie, le chef de projet, s'il existe, possède davantage d'autorité que le manager. Si le manager fait partie intégrante de l'équipe, alors le manager doit respecter l'autorité du chef de projet.

Les managers ainsi que les équipes sont responsables de leurs réussites ou de leurs échecs. La responsabilité d'une activité n'est pas propre à un seul salarié et l'équipe doit apprendre à se remettre en question le cas échéant.

9. La production doit être optimisée afin de libérer l'action des salariés

L'entreprise doit mettre en place tous les moyens nécessaires afin d'optimiser au mieux sa production de biens ou de services. Ces mesures peuvent passer par le recrutement de personnes, l'achat de nouveaux matériels, la mise en place d'outils informatiques afin d'accélérer le traitement de la donnée, la réorganisation des équipes ou le développement de son réseau d'expertise.

Cependant, cette optimisation de la production ne doit pas servir principalement à augmenter sa production. Elle doit aussi et surtout permettre aux équipes et aux salariés d'accroître leur liberté d'action, c'est-à-dire leur octroyer davantage de temps pour le développement, la maturation et la réalisation de leurs projets personnels.

10. La réussite des projets accroît la liberté d'action des salariés

Si les idées émanant des salariés se concrétisent en projets et si les projets aboutissent, alors les salariés verront leurs libertés d'action grandir. Les salariés auront davantage confiance en eux et en leur entreprise. Naturellement, ils amélioreront leurs connaissances et leur productivité.

11. La liberté d'action accroît les performances de l'entreprise et la rend compétitive

Les salariés seront toujours davantage motivés à développer leurs propres idées plutôt que les idées des autres. Ainsi, en optimisant sa production, l'entreprise offre à ses salariés le temps de développer leurs propres idées. En développant de nouvelles idées, les salariés pourront concrétiser leurs projets et accroître les performances globales de l'entreprise. L'entreprise deviendra naturellement innovante et compétitive.

12. Les managers sont des animateurs et des ambassadeurs

Le manager, qu'il soit responsable ou directeur, est un animateur et un ambassadeur mais non un dirigeant.

Bien que le manager puisse être membre d'une équipe projet, il n’a pas pour vocation de la diriger mais de guider l'équipe dans l’application du cadre méthodologique qui aura été décidé par l'équipe. Le manager est donc un animateur et ne peut pas se substituer au chef de projet s'il existe. Au sein de l’équipe, il a pour mission d’animer les différentes réunions. Il doit s’assurer de l’implication de chaque membre et les aider à franchir les différents obstacles qu’ils pourraient rencontrer. Le manager n’a donc pas vocation à résoudre directement les problèmes, mais à aider l'équipe dans la recherche et l’identification de solutions. Plus l’équipe gagnera en expérience et en autonomie, plus le périmètre et l’impact du manager se réduiront. Enfin, et en plus de s’assurer de l’harmonie au sein de l’équipe, le manager doit assurer la bonne compréhension du projet entre l'équipe et la direction. Il doit traduire les besoins fonctionnels en besoins humains, techniques et financiers.

En tant qu'ambassadeur, le manager sert d’interface entre l’équipe et le monde extérieur, la protégeant de tout élément susceptible de perturber son fonctionnement et sa concentration. Pour le monde extérieur, il est le représentant légal de l'équipe et du projet porté par l'équipe. Le manager retranscrit les avancées du projet d'une manière fidèle et transparente ainsi que les besoins de l'équipe qu'ils soient humains, techniques ou financiers. En conséquence, le manager ne prend aucune décision sans avoir consulté l'équipe au préalable.

Dans le cas du directeur général d'un établissement, celui-ci est donc l'ambassadeur de l'ensemble de la structure. Il porte en lui l'ensemble du travail réalisé par l'ensemble des salariés. Il retranscrit fidèlement les informations transmises par ses managers et ne prend aucune décision sans en informer les managers au préalable.

13. Les managers doivent être altruistes et désintéressés

Afin que la règle fonctionne, les managers doivent être altruistes et désintéressés. Les managers possèdent donc nécessairement de fortes compétences en matière de diplomatie, d’empathie, de pédagogie ou encore d’humilité. De plus, ces qualités doivent être de plus en plus présentes en fonction du placement du manager au sein de la hiérarchie inversée. Ainsi, il n'est pas envisageable de placer un salarié égocentrique, pervers ou carriériste en tant que manager. Ce caractère est clairement incompatible avec l'émergence d'une liberté d'action de la part des salariés sur l'ensemble de la structure.

14. Les informations doivent circuler en toute transparente

La transparence au sein de l'entreprise doit être de rigueur. Tout salarié (incluant les managers) doit être en mesure de communiquer une information, quelle qu'en soit sa nature, sans la déformer, si un autre salarié de la structure la lui demande.

Des exceptions peuvent cependant apparaître dès lors que l'information à communiquer possède un caractère confidentiel. Tel est le cas, par exemple, des questions traitant de la rémunération des salariés. Dans ce cas, l'entreprise peut décider que cette information reste confidentielle pour l'ensemble de ses salariés à l'exception des individus qui doivent traiter ladite information. D'autre part, le caractère confidentiel d'une information doit être décidé par l'ensemble des salariés. De telles exceptions doivent rester, dans tous les cas, exceptionnelles.

15. Le flux d'information doit être contrôlé

Si la transparence est de rigueur, le flux d'information en revanche doit être contrôlé. En effet, tout salarié de l'entreprise n'a pas le besoin d'être informée de tout à chaque instant. En revanche, si le salarié ressent le besoin de connaître une information précise, il peut la demander et l'entreprise doit lui répondre en toute transparence. Mais un salarié peut décider qu'une information est trop précoce pour être diffusée en l'état et qu'il est nécessaire d'attendre la maturation de l'idée avant de la partager.

Le flux d'information est propre à chaque entreprise. L'entreprise doit trouver le bon dosage entre communiquer les bonnes informations au bon moment et ne pas noyer ses salariés sous un flux d'informations trop dense sous peine de voir sa productivité diminuer. Les nouvelles technologies liées à la communication peuvent aider dans ce sens.

16. Les responsabilités doivent permuter

Les managers doivent permuter et/ou changer de poste.

L'entreprise doit instaurer, sur certains types de postes clés, une rotation permanente. Ainsi, un poste de directeur des études ne doit pas nécessairement être porté par la même personne tout au long de la vie de l'entreprise. L'entreprise doit assurer des permutations chez les salariés afin que les décisions ne soient pas toujours portées par les mêmes personnes et que les idées puissent émerger de l'ensemble de la structure (un directeur des études qui cède sa place aura l'opportunité d'émettre plus facilement ses idées et donc de concrétiser ses propres projets).

Les contrats de travail doivent permettre des fluctuations de salaire lorsque les salariés changent de poste et acquièrent des responsabilités différentes.

17. L'organigramme doit être dynamique

L'organigramme d'une entreprise doit être dynamique et non figé dans le temps. En effet, du fait de la permutation des responsabilités entre salariés et de la permutation des chefs de projets en fonction des projets réalisés et des équipes en place, il apparaît inconcevable de conserver un organigramme fixe au sein de l'entreprise. Un salarié pourra être chef de projet sur une équipe, et donc avoir plus d'autorité que le manager sur ce projet, et être simple membre d'une équipe sur un autre projet et donc posséder moins d'autorité que le même manager.

Par voie de conséquence, au cours de la vie de l'entreprise, les salariés verront leur niveau hiérarchique évoluer au gré de l'avancée des projets.



Les équipes sont animées et représentées par leurs responsables (salariés 3 et 4). Les responsables ne dirigent pas les équipes. Les équipes peuvent désigner un chef de projet (équipe 1 et 2) mais ce n'est pas une obligation (l'équipe 3 a fait le choix de ne pas en avoir).

Remarquons que le responsable de l'équipe 3 est également présent dans l'équipe projet et, malgré l'absence de chef de projet, ce dernier n'a pas vocation à remplacer le chef de projet. Néanmoins, il jouera son rôle d'animateur et d'ambassadeur pour cette équipe.

Les salariés peuvent faire partie de plusieurs équipes, comme c'est le cas des salariés 7 et 8. Cependant, en fonction du projet, le chef de projet peut être différent. Ainsi, les salariés 7 et 8 intervertissent leur autorité selon qu'ils travaillent sur le projet 1 ou sur le projet 2.

Remarquons, enfin, que l'équipe 2 comporte un directeur. Le directeur est également sous l'autorité du chef de projet. Il n'anime ni ne représente l'équipe puisque c'est au responsable de l'équipe 2 que revient cette tâche. Cependant, le directeur animera les réunions pour les responsables 3 et 4 et jouera le rôle d'ambassadeur auprès du directeur général.

18. Le recrutement doit solliciter l'ensemble de la structure

Le recrutement représente une notion importante dans une entreprise et ne doit en aucun cas être négligé. L'entreprise doit donc nécessairement y consacrer un budget adapté et surtout prendre le temps de recruter son personnel. Elle ne doit en aucun cas se précipiter. Un bon recrutement assurera la pérennité des principes de la constitution alors qu'un mauvais recrutement pourra faire effondrer tout l'édifice.

Le recrutement imputera l'ensemble de la structure aussi bien techniquement que fonctionnellement. Ceci est d'autant plus vrai que la structure est de petite taille. Ainsi, la personne recrutée bouleversera les équipes dans lesquelles elle travaillera et, par association, les habitudes de chacun des salariés. Une entreprise dans un état de fonctionnement A passera nécessairement dans un état de fonctionnement B après recrutement. L'entreprise doit donc s'assurer que l'état de fonctionnement B reste toujours en adéquation avec les exigences de l'ensemble de ses salariés.

L'entreprise doit, premièrement, dresser une projection la plus réaliste possible de son état de fonctionnement B sachant son état de fonctionnement A actuel. Secondement, elle doit rechercher la personne qui la fera passer de son état de fonctionnement A à son état de fonctionnement B. Chaque recrutement apparaît donc comme une remise en question de la structure et si les salariés ne sont pas impliqués dans ce changement d'état, le recrutement risque de se conclure par un échec.

Pour l'aider dans sa recherche de candidats, l'entreprise devra user d'autres stratégies que les canaux classiques de recrutement (offre d'emploi sur internet, cabinet de recrutement, etc.). L'appel à un cabinet extérieur est donc à proscrire car il n'engage pas l'entreprise dans le processus de recrutement.

Dans l'idéal, l'entreprise doit connaître le candidat avant même de le recruter. Il est possible, par exemple, pour l'entreprise, d'avoir déjà travaillé avec le candidat sous la forme d'une prestation extérieure. Le stage peut également être un excellent moyen de recrutement et projeter l'entreprise sur le long terme (l'entreprise forme un stagiaire pour l'embaucher).

Les phases de recrutement doivent solliciter l'ensemble des salariés qui seront amenés à travailler avec le futur candidat. L'entreprise doit faire preuve d'imagination afin de tester le candidat dans les conditions réelles de travail. Ainsi, la décision d'embauche ne doit pas reposer uniquement sur le directeur de l'établissement mais doit être une décision collective.

Enfin, si l'entreprise doit jauger le candidat, le candidat doit également être en mesure de jauger l'entreprise. En effet, le candidat doit être en mesure d'exposer tout son potentiel et sa motivation à proposer des projets personnels qui feront évoluer l'entreprise. Un candidat qui s’interroge sur sa future place au sein d'une entreprise est toujours signe d'une certaine clairvoyance et doit être perçue de manière positive par les recruteurs.

19. L'entreprise ne crée pas d'écart de salaire important entre ses salariés

L'entreprise doit payer correctement ses salariés et ne pas créer d'écart de salaire important entre deux couches de la pyramide inversée.

20. L'entreprise doit intégrer ses nouveaux salariés

Puisque chaque entreprise est unique de part son mode de fonctionnement et ses principes, l'entreprise doit assurer l'intégration de ses nouveaux salariés. Elle doit mettre les personnes rapidement en confiance sur leur poste afin qu'elle puisse assurer leur part de production et développer leur liberté d'action. L'entreprise doit réaliser un rapport d'étonnement pour chaque recrutement réalisé dans lequel elle recueillera les critiques (positives ou négatives) du salarié lors de sa phase d'intégration.

21. La rupture de contrat est parfois nécessaire mais doit être évité

Une rupture de contrat (licenciement économique, faute professionnelle, démission, ...) peut engendrer un réel dysfonctionnement au sein de la structure. Comme pour le recrutement, la rupture fera passer l'entreprise d'un état de fonctionnement A à un état de fonctionnement B. Cependant, ce changement d'état n'est généralement pas anticipé.

L'ensemble de la structure doit s'interroger sur les causes de cette rupture et se réorganiser en conséquence. Elle doit inscrire cette rupture dans son histoire afin d'apprendre de ses éventuelles erreurs.